Ảnh: Chuyên gia Đỗ Hòa từng làm Giám đốc Chiến lược và Marketing khu vực Châu Á Thái Bình Dương của tập đoàn Shell trong nhiều năm.
Gần đây, một số doanh nhân thế hệ F2 còn rất trẻ gây chú ý khi được đề bạt ở các doanh nghiệp lớn. Nhiều người trong số họ được đào tạo bài bản, đã thử thách qua nhiều vị trí lớn nhỏ trước khi được giao trọng trách.
Tuy nhiên, theo ông Đỗ Hoà, CEO Công ty Tư vấn Tinh hoa Quản trị, đằng sau "hào quang" kế nghiệp này vẫn còn những vấn đề đáng bàn.
Hiện tượng bề nổi
PV : Khi truyền thông đăng tải nhiều hơn về những vị giám đốc, chủ tịch 9X, GenZ, chứ không phải thế hệ rich kids đi xe sang, đeo túi hàng hiệu, du lịch xa xỉ…, nhiều người đã vui mững nghĩ về thế hệ kế cận, về văn hoá kinh doanh. Vì sao ông vẫn chưa lạc quan?
Chuyên gia Đỗ Hoà : Trong nền văn hoá Á Đông như Trung Quốc, Nhật Bản…, doanh nghiệp gia đình không có sự lựa chọn. Ở chỗ này, sự kế nghiệp là để các bí quyết, kinh nghiệm gia đình không vào tay người ngoài. Ở chỗ khác, đặc biệt trong các môi trường kinh doanh chưa hoàn thiện, đó là một vòng tròn kín nhằm bảo vệ các bí mật kinh doanh vốn không thể để người ngoài biết được.
Nói vậy để thấy, sẽ cần thời gian để đánh giá về bản chất câu chuyện bạn đặt ra. Liệu nó sẽ thành công hay là một sự lặp lại của những tồn tại cũ?
PV : Từ góc độ quản trị, việc chuyển giao quyền lực trong các gia tộc kinh doanh thường được thực hiện như thế nào để hiệu quả và an toàn nhất?
Chuyên gia Đỗ Hoà : Các nền kinh tế châu Âu đã có bề dày lịch sử phát triển. Họ đã bước qua giai đoạn này và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm.
Tại các doanh nghiệp châu Âu, đặc biệt là những doanh nghiệp đa quốc gia, những người thừa kế được định hướng đi theo sự nghiệp của gia đình từ khi còn nhỏ. Họ được gửi đi đào tạo ở các lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của gia đình.
Học xong, họ trở về thực tập tại doanh nghiệp từ những vị trí khiêm tốn, dần dần được đề bạt lên các vị trí quản lý từ thấp tới cao. Nếu là doanh nghiệp đa quốc gia, họ được điều tới các thị trường khó nhất để rèn luyện. Sau quá trình đó, họ mới được coi là lựa chọn tương đối an toàn để kế thừa sự nghiệp của gia tộc.
PV : Ở Việt Nam, có lẽ, còn một thực tế nữa là các doanh nghiệp gia đình mở rộng phạm vi ngành nghề kinh doanh, thử nghiệm nhiều lĩnh vực mới. Người trẻ được lựa chọn cũng là điều dễ hiểu, thưa ông?
Chuyên gia Đỗ Hoà : Chúng ta thấy rõ, các bạn doanh nhân trẻ tham gia các hội thảo, diễn đàn có bài trình bày rất hay. Chỉ tiếc đó không phải về yếu tố chính làm nên sự giàu có của họ.
Một doanh nghiệp đăng ký làm về trí tuệ nhân tạo nhưng hoạt động chưa bao lâu đã chuyển nhượng cổ phần đa số hay bán cho doanh nghiệp nước ngoài có phải là điều hợp lý hay không?
Những “người thừa kế” trẻ tuổi làm gì ở đó? Hay họ chỉ được đặt lên vị trí đó do là người trong gia đình. Nên nhớ, các lĩnh vực công nghệ cao đang được ưu đãi, với nhiệm vụ đóng góp cho sự tiến bộ và tự chủ của khoa học công nghệ nước nhà. Đây là điều rất cần phải suy ngẫm.
PV : Vậy theo ông, những ghi nhận của truyền thông về thế hệ lãnh đạo thứ hai, thứ ba của doanh nghiệp gia đình chỉ phản ánh hiện tượng bề nổi? Tại các doanh nghiệp, vẫn chưa có một sự chuyển giao đúng nghĩa?
Chuyên gia Đỗ Hoà : Điều này còn rất khó. Khi doanh nghiệp có những tính toán riêng và cần giữ kín trong phạm vi gia đình, ưu tiên lớn nhất là “người nhà” chứ không phải năng lực. Khi chưa cần năng lực, đương nhiên, sẽ không có sự đào tạo, chuẩn bị, bồi dưỡng, thử thách…
Tất nhiên, hệ quả là doanh nghiệp sẽ khó tính toán câu chuyện phát triển qua nhiều thế hệ. Doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa quan tâm đúng mức tới vấn đề này.
Để doanh nghiệp trọng người tài và bồi dưỡng người tài kế nghiệp
PV : Một nền kinh tế cần những doanh nghiệp có tính dẫn dắt. Những doanh nghiệp ấy cần phải được truyền thừa và lớn mạnh dần trong quá trình tiếp nối thế hệ. Chúng ta cần làm gì để đạt được điều này?
Chuyên gia Đỗ Hoà : Môi trường kinh doanh đang ngày càng minh bạch và lành mạnh nhưng chúng ta vẫn phải kiên trì mục tiêu này. Khi doanh nghiệp làm ăn đàng hoàng chân chính, theo đuổi lợi nhuận hợp lý bằng chính ngành nghề kinh doanh của họ có thể tồn tại, sự chuyển đổi trong quản trị doanh nghiệp mới thể hiện rõ.
Đó là cách quản trị trọng người tài, coi nhân lực là nguồn lực để đào tạo, bồi dưỡng, bao gồm cả thế hệ kế cận và những người muốn đồng hành cùng doanh nghiệp. Cùng với đó, văn hoá kinh doanh mới có thể hình thành và trở thành kim chỉ nam trong hoạt động của cộng đồng doanh nghiệp.
PV: Dù vậy, mục tiêu cuối cùng của hoạt động kinh doanh là lợi nhuận...
Chuyên gia Đỗ Hoà : Vậy nên, hoạt động kinh doanh phải được đưa vào một thể chế quản lý chặt chẽ, không có ngoại lệ. Chính sách phải tạo hành lang pháp lý cho phát triển. Các doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều không thể đi lạc khỏi hành lang đó, bằng không họ sẽ bị đào thải.
Chỉ có như vậy, doanh nghiệp mới tập trung vào nâng cao trình độ tay nghề, đầu tư cải tiến công nghệ, tăng sức cạnh tranh. Đối với từng doanh nghiệp, họ sẽ thấy rõ yêu cầu về tư duy chiến lược và năng lực của người thừa kế, đào tạo bồi dưỡng con cái họ theo hướng này. Cộng đồng doanh nghiệp hôm nay và mai sau sẽ cùng nhau tiến trên một đường ray, đồng thời thúc đẩy lẫn nhau để về đích sớm nhất.
PV : Đối với nền kinh tế Việt Nam, việc hình thành những doanh nghiệp đúng nghĩa, với thế hệ kế thừa được chuẩn bị bài bản có là một nhiệm vụ cần thiết?
Chuyên gia Đỗ Hoà : Đạt được tăng trưởng hai con số là điều khả thể nhưng để trở thành nước có thu nhập cao năm 2045, mức tăng trưởng hai con số phải được duy trì bền vững.
Chúng ta đã bỏ lỡ nhiều cơ hội nhận chuyển giao công nghệ, nâng cao chất lượng công nghiệp hoá hiện đại hoá từ làn sóng FDI thế hệ 3. Vì vậy, phải tận dụng tốt các cơ hội đang và sẽ tới.
Một môi trường kinh doanh thông thoáng, tương thích với thế giới là yếu tố quan trọng thu hút thêm các nhà đầu tư từ các quốc gia phát triển. Singapore đã làm được và chúng ta nên nghiên cứu và học hỏi kinh nghiệm từ họ, đầu tiên và trước hết là trong việc cải thiện môi trường kinh doanh.
