Café Amazon - chuỗi cà phê đến từ Thái Lan từng đặt nhiều kỳ vọng tại Việt Nam đã ngừng hoạt động hoàn toàn từ ngày 18/11/2025, đồng thời trả lại toàn bộ mặt bằng sau gần 5 năm hiện diện.
Việc một thương hiệu lớn với hệ sinh thái “khủng” tại Thái Lan rời Việt Nam đã đặt ra nhiều câu hỏi cho thị trường F&B hiện tại.
Để lý giải hiện tượng này, chúng tôi đã có cuộc trao đổi với chuyên gia F&B Nguyễn Thái Bình - Giám đốc Học viện Concepts (VCS). Trong cuộc trò chuyện, ông Bình đã phân tích rõ ba lớp cạnh tranh đang siết biên lợi nhuận, chỉ ra những “cạm bẫy” khiến nhiều chuỗi ngoại dễ mắc lỗi khi vào Việt Nam, và phác họa khoảng trống thị trường sau khi Café Amazon rời đi.
Café Amazon rời thị trường cho thấy điều gì về mức độ cạnh tranh trong phân khúc cà phê hiện nay, thưa ông?
Nếu nhìn ở góc độ thị trường, việc Café Amazon ngừng hoạt động từ ngày 18/11/2025 và trả lại toàn bộ mặt bằng không chỉ là câu chuyện của một thương hiệu, mà là tín hiệu rất rõ ràng về mức độ cạnh tranh cực kỳ khốc liệt trong phân khúc cà phê đại chúng. Theo tôi, có ba lớp cạnh tranh lớn đang trực tiếp siết biên lợi nhuận của các chuỗi cà phê.
Lớp thứ nhất nằm ở mô hình cửa hàng. Trong ngành đồ uống không cồn, các mô hình phổ biến bao gồm xe đẩy, kiosk mang đi, mô hình hybrid vừa mang đi vừa có chỗ ngồi, cửa hàng trải nghiệm tiêu chuẩn trong nhà phố hoặc trung tâm thương mại, và các cửa hàng flagship. Thị trường Việt Nam hiện vận hành hiệu quả nhất ở hai phân khúc. Phân khúc bình dân, với mức giá dưới 29.000 đồng, được dẫn dắt bởi các mô hình xe đẩy, quán vỉa hè, kiosk mang đi hoặc hybrid như Guta, Passio hay Milano. Phân khúc trung cấp, giá từ 30.000 đến 70.000 đồng, chủ yếu thuộc về các chuỗi cửa hàng trải nghiệm tiêu chuẩn như Highlands Coffee, Katinat, Cheese Coffee, Phê La hay Phúc Long. Phân khúc cao cấp – giá trên 70.000 đồng – không quá lớn, và hiện được chiếm lĩnh bởi các thương hiệu nước ngoài như Starbucks hay %Arabica. Điểm mạnh của phân khúc bình dân và trung cấp là AOV phù hợp, sản phẩm được bản địa hoá mạnh, tốc độ ra sản phẩm nhanh, vòng quay bàn cao và tỷ lệ giá thuê (OCR) ở mức hợp lý. Trong khi đó, Amazon lại lựa chọn mô hình cửa hàng rộng, đầu tư nặng phần kiến trúc, nên áp lực chi phí vượt quá sức kéo của phân khúc đại chúng.
Lớp cạnh tranh thứ hai đến từ chính văn hóa cà phê Việt Nam. Người Việt không uống cà phê giống người Thái. Họ đến quán để gặp bạn, làm việc, ngồi hàng giờ và trải nghiệm không gian. Họ cũng trung thành với hương vị Việt, và các thương hiệu nội địa hiểu điều này hơn ai hết nên khai thác rất đúng nhu cầu của khách hàng.
Lớp cạnh tranh thứ ba nằm ở điểm bán và mặt bằng. Hai năm gần đây không phải là giai đoạn thuận lợi: giá thuê mặt bằng đi ngang nhưng không giảm; người tiêu dùng thắt chi tiêu khiến lượng khách đến cửa hàng giảm; những mặt bằng “vàng” không còn là bảo chứng doanh thu khi Gen Z ưu tiên trải nghiệm hơn là vị trí đẹp; và sự cạnh tranh ngày càng lớn từ các thương hiệu có không gian hoặc bao bì mang tính “check-in”. Tất cả cho thấy một thực tế: mặt bằng đẹp nhưng sai mô hình sẽ nhanh chóng “chết vì chi phí”. Vì vậy, việc Café Amazon rời thị trường là hệ quả logic của mô hình chưa phù hợp, chi phí vận hành thiếu tối ưu và mức độ bản địa hóa chưa đủ sâu trong một thị trường đã trưởng thành và cạnh tranh khốc liệt.
Theo ông, sự rút lui này có phản ánh thay đổi nào trong hành vi tiêu dùng hoặc cấu trúc thị trường cà phê Việt Nam không?
Theo quan sát của tôi, có ba thay đổi lớn nhất trong hành vi người tiêu dùng Việt Nam trong khoảng ba năm gần đây. Thứ nhất, người Việt đang chuyển từ “uống cho vui” sang “uống có lý do”.
Báo cáo iPOS 2025 cho thấy thực khách vẫn uống cà phê mỗi ngày, nhưng xu hướng tiêu dùng đang dần dịch chuyển về phân khúc trung cấp và cận trung cấp. Có tới 77,5% thực khách yêu thích các đồ uống trong mức giá 21.000–50.000 đồng mỗi lượt, và 65% sẵn sàng sử dụng các sản phẩm F&B giá siêu rẻ. Điều này dẫn tới tình trạng “tần suất tăng mà chi cho mỗi lần giảm”, tạo áp lực lớn lên những mô hình trung cấp và cao cấp nếu không đủ khác biệt.
Thứ hai, hành vi uống cà phê hiện tồn tại hai xu hướng song song. Một là nhu cầu rất rõ ràng về hương vị Việt, đậm bản sắc.
Dữ liệu từ Q&Me ghi nhận 89% người Việt chọn cà phê Việt trong 30 ngày gần nhất; cà phê sữa đá và phin vẫn thống trị. Trong khi đó, Amazon đi theo gu đồ uống quốc tế như latte, mocha, cappuccino hay đá xay, nên không chạm trúng nhu cầu về “vị” của phần lớn người tiêu dùng Việt. Xu hướng còn lại là người dùng ưu tiên các mô hình phục vụ nhanh, vận hành tinh gọn như kiosk mang đi hoặc các chuỗi trung cấp có khả năng đáp ứng nhanh.
Thứ ba, trải nghiệm và cảm xúc ngày càng trở thành yếu tố quyết định, đặc biệt với thế hệ Gen Z. Họ không chọn quán chỉ vì sản phẩm mà vì không gian, câu chuyện thương hiệu, sản phẩm đặc trưng hay chất riêng của quán. Amazon lại có không gian chưa đủ đặc biệt, thiếu yếu tố bản địa, không có câu chuyện rõ ràng và không tạo được cảm xúc. Đó là lý do việc rời đi của họ phản ánh rất rõ sự thay đổi trong kỳ vọng và hành vi của người tiêu dùng Việt hiện nay.
Từ câu chuyện của Café Amazon, ông nhìn nhận như thế nào về những điểm các chuỗi quốc tế cần đặc biệt lưu ý khi tham gia thị trường Việt Nam?
Tôi nhìn thấy bốn “cạm bẫy” mà bất kỳ thương hiệu quốc tế nào cũng phải tránh khi bước vào thị trường Việt Nam. Thứ nhất, tuyệt đối không nên copy–paste mô hình từ nước ngoài. Việt Nam không phải Thái Lan hay Singapore; thói quen uống khác, bài toán mặt bằng khác, mức chi tiêu khác, hành vi “ngồi lâu – gặp gỡ – làm việc” cũng hoàn toàn khác và tỷ lệ giá thuê (OCR) tại các đô thị lớn cao hơn rất nhiều. Amazon thất bại chủ yếu ở điểm này khi áp dụng gần như nguyên mẫu PTT – mô hình giam cầm (captive market) phục vụ khách dừng xe đổ xăng – vào một thị trường không có lợi thế tự nhiên cho mô hình đó.
Thứ hai, sản phẩm phải được bản địa hóa ở mức đủ sâu, tối thiểu 50–70%. Starbucks là ví dụ điển hình của một thương hiệu quốc tế đã thích ứng khá tốt: điều chỉnh công thức theo mùa cho phù hợp khẩu vị Việt (như cà phê Dolce Misto), thiết kế không gian mang tính địa phương hóa, mở cả mô hình “kiểu vỉa hè Hà Nội”, và đặc biệt là phát triển những “điểm phải thử” (must-try location) như Starbucks Reserve ở Bitexco, Diamond Plaza hay các vị trí mang tính biểu tượng như Ninh Bình và Bưu điện Thành phố. Khi gắn cửa hàng với các địa điểm nổi tiếng, văn hóa hoặc nghệ thuật, thương hiệu sẽ tự nâng định vị nhờ vị trí và không gian.
Thứ ba, mặt bằng chỉ là một yếu tố, nhưng không phải yếu tố quyết định. Sai mặt bằng sẽ khiến cửa hàng gặp rủi ro rất nhanh, nhưng sai mô hình mới là nguyên nhân khiến biên lợi nhuận “không ngóc lên nổi”. Amazon là ví dụ rõ ràng: mặt bằng đẹp nhưng không phù hợp mô hình vận hành.
Thứ tư, các thương hiệu quốc tế cần hiểu cấu trúc chi phí tại Việt Nam đang thay đổi liên tục. AOV thấp hơn do “tần suất tăng mà chi cho mỗi lần giảm”, nhân sự biến động nhiều, tỷ lệ giá thuê tại thành phố lớn cao, hành vi tiêu dùng thay đổi nhanh. Nếu không nhìn rõ những yếu tố này, thương hiệu sẽ rất khó duy trì hiệu quả dài hạn.
Ở góc độ chuyên gia, đâu là yếu tố mang tính quyết định để một chuỗi cà phê nước ngoài có thể phát triển bền vững tại Việt Nam?
Theo góc nhìn của tôi, để phát triển bền vững tại Việt Nam, các chuỗi cà phê nước ngoài cần hội đủ bốn chữ: Fit – Fast – Feel – Finance.
Thứ nhất, Fit – mô hình phải thật sự “fit” với thị trường Việt Nam. “Fit” ở đây bao gồm nhiều lớp: phải phù hợp với AOV của người Việt, phù hợp với tệp khách hàng mục tiêu, phù hợp với hành vi tiêu dùng đặc trưng, phù hợp với bài toán mặt bằng và phù hợp với dòng tiền. Một mô hình không “fit” ở bất kỳ điểm nào đều có thể tạo áp lực lớn về chi phí và vận hành.
Thứ hai, Fast – tốc độ thích nghi. Việt Nam là một thị trường F&B biến động cực nhanh: xu hướng lên rồi xuống theo chu kỳ ngắn, người chơi mới xuất hiện liên tục và hành vi của Gen Z thay đổi rất nhanh. Vì vậy, thương hiệu nước ngoài phải ra quyết định nhanh, thử nghiệm nhanh và điều chỉnh nhanh nếu muốn tồn tại và mở rộng.
Thứ ba, Feel – xây dựng trải nghiệm mang cảm xúc Việt Nam. Cà phê ở Việt Nam là văn hóa, không chỉ là đồ uống. Những thương hiệu chạm được cảm xúc khách hàng mới là thương hiệu có cơ hội thắng cuộc. Highlands tạo cảm giác “café của mọi người”, Cộng Cà Phê gợi hoài niệm, Phê La đậm vị và gắn với phương pháp pha chế đặc sản, Katinat thì kết hợp yếu tố check-in với sản phẩm theo xu hướng. Ngay cả bao bì (packaging) cũng trở thành một mảng sáng tạo mà các thương hiệu lớn đang cạnh tranh quyết liệt để thu hút giới trẻ.
Thứ tư, Finance – phải kiểm soát tốt cấu trúc chi phí: từ tỷ lệ giá thuê (OCR), chi phí nhân sự cho đến vốn đầu tư (Capex). Đặc biệt, đầu tư quá cao vào các mô hình flagship ngay từ giai đoạn đầu gia nhập thị trường dễ khiến thương hiệu rơi vào áp lực tài chính trước khi kịp đạt điểm hòa vốn.
Khoảng trống mà Café Amazon để lại, theo ông sẽ mở ra cơ hội cho nhóm mô hình hoặc phân khúc nào trong thị trường cà phê Việt Nam?
Khoảng trống mà Amazon để lại thực tế đang tạo điều kiện cho nhiều mô hình phù hợp với hành vi tiêu dùng mới của người Việt. Nhóm mô hình take-away và kiosk tinh gọn, diện tích dưới 30m2 như Guta hay Passio, vẫn có dư địa tăng trưởng nhờ khả năng vận hành nhẹ, tốc độ phục vụ nhanh và chi phí mặt bằng thấp.
Song song đó, các mô hình cà phê bản địa – hương vị Việt – giá vừa phải đang chứng kiến sự trở lại rõ rệt. Người Việt ưu tiên những lựa chọn quen thuộc như cà phê sữa đá, Robusta, cold brew Việt, hay các dòng sản phẩm specialty mang bản sắc địa phương như Fine Robusta và Arabica Việt Nam. Đây là sân chơi rất tiềm năng cho các specialty roasters hoặc những chuỗi đang đưa sản phẩm đặc sản đến gần hơn với người tiêu dùng, chẳng hạn như Every Half hay Là Việt.
Ngoài ra, những mô hình hybrid café kết hợp co-working cũng đang được chú ý, điển hình như Workflow hay Phúc Long Premium. Các mô hình này đáp ứng nhu cầu vừa uống cà phê vừa làm việc, phù hợp với thói quen sử dụng không gian của thế hệ trẻ và nhóm khách hàng làm việc linh hoạt.
