Khác với thế hệ F1 khởi nghiệp và đi lên từ gian khó ngay thời kỳ Đổi mới, thế hệ F2 ở doanh nghiệp Việt được đào tạo bài bản từ các nền giáo dục tiên tiến, mang theo tư duy khoa học hiện đại, chuẩn hóa, số hóa và kinh tế xanh. Tuy nhiên, áp lực lớn nhất của họ không phải là kiếm tiền, mà là “giữ tiền, bảo tồn cơ nghiệp của cha mẹ, không làm mất đi những gì gia đình đã gây dựng”.
“Chúng tôi hay nói với nhau vượt sướng khó hơn vượt khổ rất nhiều. Sinh ra trong đầy đủ, nếu không có động lực tự thân mãnh liệt và tâm thế phụng sự, chịu trách nhiệm thì sẽ không ai dám dấn thân kế nghiệp doanh nghiệp gia đình. Bởi áp lực kế nghiệp và thành công không hề dễ dàng”, CEO Biti’s Vưu Lệ Quyên chia sẻ.
Chỉ có 2 tuần để trả lời ‘có làm Tổng giám đốc không’
Sinh năm 1980, Vưu Lệ Quyên, con gái vợ chồng nhà sáng lập Biti’s Vưu Khải Thành là một trong những doanh nhân thuộc thế hệ F2 của các doanh nghiệp Việt được chọn kế thừa và dắt công ty gia đình.
CEO Vưu Lệ Quyên - người nối nghiệp thương hiệu Biti’s. (Ảnh: BSA)
Dù đã làm việc, cọ xát thực tế lâu năm tại Biti’s, nhưng bà Quyên vẫn cho biết mình khá sốc khi vào năm làm việc thứ 14 của mình tại công ty, nhà sáng lập Vưu Khải Thành bất ngờ đưa ra quyết định trao quyền Tổng Giám đốc cho bà, tuy vậy chỉ cho đúng 2 tuần để suy nghĩ có nhận hay không.
“Thấy áp lực và trách nhiệm nặng nề quá tôi không muốn nhận. Nhưng mẹ đã thuyết phục tôi bằng một câu nói khiến tôi phải suy nghĩ: Con nhận đi, để 8.000 cán bộ công nhân viên ở công ty có môi trường làm việc hạnh phúc hơn. Đó là động lực giúp tôi vượt qua nỗi sợ để nhận trọng trách chính thức điều hành Biti’s vào năm 2018”, Vưu Lệ Quyên chia sẻ.
Bà Quyên nói thời điểm chuyển giao cho con gái chức vụ CEO, người cha nói: “ Con có 3 điều phải làm, thứ nhất là giữ uy tín gia đình, cũng như thương hiệu của doanh nghiệp gia đình gầy dựng. Thứ hai là lo cho toàn bộ 8.000 cán bộ công nhân viên và thứ ba là không làm công ty lỗ ”.
Chỉ có 3 việc thôi nhưng với bà đó là trách nhiệm hết sức nặng nề. Kế thừa và đưa doanh nghiệp phát triển chưa bao giờ dễ dàng, nhất là khi cái bóng thành công của cha mẹ quá lớn.
“Tôi hứa, nhưng rồi tôi cũng có lần đầu tiên điều hành mà để doanh nghiệp lỗ. Đó là thời điểm đại dịch COVID-19. Khi 50% số cửa hàng tạm đóng cửa và nhà máy phải hoạt động 3 tại chỗ. Dù tác động khách quan nhưng tôi luôn áy náy với ba tôi. Bởi tôi hiểu áp lực của ba tôi luôn là công ty có 8.000 lao động, đồng nghĩa với 8.000 gia đình phải lo về ổn định đời sống, việc làm”, bà Quyên nói thêm.
Cũng may sau dịch, ngay năm 2022, công ty sản xuất kinh doanh ổn định, đã lấy lại vị thế và đạt doanh thu cao.
Kế thừa doanh nghiệp gia đình khi ba mẹ vẫn đồng hành, nhưng bà Quyên cho biết mình khá may mắn được tin tưởng tuyệt đối vào các quyết định của mình khi quản lý, điều hành doanh nghiệp. Khác với một số bạn bè, người quen bà biết khi kế nghiệp vẫn chịu sự chỉ đạo, giám sát của cha mẹ trước khi chuyển giao chính thức.
CEO Biti’s: “Chúng tôi hay nói với nhau vượt sướng khó hơn vượt khổ rất nhiều. Sinh ra trong đầy đủ, nếu không có động lực tự thân và tâm thế phụng sự, thì không dấn thân kế nghiệp được”.
Bà cho rằng ba mẹ hiểu tính cách mình, khi nhận nhiệm vụ luôn cố gắng làm tốt nhất có thể. Nên nếu lỡ nếu thất bại thì đó sẽ là bài học mà bà phải học, để trưởng thành hơn.
Nhưng để có sự tin tưởng tuyệt đối, người kế thừa Biti’s cũng trải qua thời gian dài chịu áp lực và thay đổi. Bà Quyên cho biết nhà sáng lập Biti’s Vưu Khải Thành là người nóng tính, vận hành doanh nghiệp dựa trên kỷ luật và làm việc quên giờ giấc, có những hôm họp từ 3 giờ đến 5 giờ sáng.
16 năm trước, bà Quyên tiên phong đưa hệ thống quản trị SAP vào Biti’s. Dự án chuẩn bị ròng rã suốt một năm, với đội ngũ nòng cốt 50 người. Nhưng vừa vận hành được đúng 1 tháng, người dùng than phiền vì chưa quen. Người cha vốn nghiêm khắc và nóng nảy đã họp khẩn và sa thải sạch toàn bộ đội ngũ IT 50 người.
Bà Quyên và mẹ đã phải nhờ một chuyên gia uy tín cố vấn, đồng thời kiên trì thuyết phục anh em IT âm thầm hỗ trợ tiếp. Nhờ sự mềm mỏng đó, hệ thống SAP đã vận hành ổn định suốt 16 năm qua, trở thành xương sống số hóa của Biti’s.
Là phụ nữ, bà Quyên ý thức mình không thể lãnh đạo theo cách này. Nên khi tiếp quản công ty, bà tìm cách học tập và xây dựng văn hóa yêu thương, chia sẻ và kỷ luật, quản trị khoa học ở doanh nghiệp với tên gọi Happy Biti’s.
Nhờ quản trị khoa học mà doanh thu của Biti’s liên tục tăng trưởng 2 con số, lợi nhuận cải thiện vượt bậc và tổ chức vận hành trơn tru, ngay cả khi CEO vắng mặt suốt tháng.
Kế nghiệp phải là một lựa chọn dấn thân
Khác với CEO Biti’s được đặt nhiệm vụ lên vai, Trần Duy Minh Đạt (sinh năm 1990), Phó chủ tịch HĐQT Duy Tân Group, con trai nhà sáng lập Nhựa Duy Tân, cho biết mình chọn kế nghiệp để chia sẻ, gánh vác trách nhiệm phát triển doanh nghiệp với ba.
“Thiếu gia” Nhựa Duy Tân cho biết mình được ba mẹ tạo điều kiện ra nước ngoài du học từ sớm. Đạt học tài chính ở Mỹ, tiếp cận bài toán kinh tế xanh, kinh tế tuần hoàn với những công nghệ hiện đại, khác với ngành sản xuất truyền thống cha mình gầy dựng, là sản phẩm nhựa sử dụng một lần.
“Thiếu gia” Minh Đạt chuẩn bị sẵn tâm thế kế nghiệp Duy Tân Group và tham gia mảng sản xuất mới về kinh tế tuần hoàn. (Ảnh: BSA)
Với điều kiện sẵn có, Đạt không ngồi vào ghế lãnh đạo tập đoàn, mà tự mình setup và vận hành nhà máy là chi nhánh của Duy Tân ở Mỹ gần 10 năm. Nhưng những bước đi này là chuẩn bị cho trách nhiệm lớn lao hơn: gánh vác trách nhiệm gia đình. Đại dịch COVID-19, anh cho biết mình quyết định về nước làm việc cùng ba, với suy nghĩ đơn giản: Mình khởi nghiệp làm một doanh nghiệp mới, tại sao không phát triển doanh nghiệp sẵn có của gia đình.
Duy Tân hiện tập trung vào kinh tế tuần hoàn với sản phẩm nhựa tái chế. Minh Đạt cho biết mình rất nể phục cha bởi từ nhiều năm trước, ông đã có tầm nhìn xa khi đầu tư vào mảng nhựa tái chế để góp phần giảm rác thải nhựa.
Gánh vác, chia sẻ bớt vất vả của cha mẹ cũng là cách Hà Quốc Phong (sinh năm 1992), Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Cơ điện Tân Hoàng Cầu chọn. Phong cho biết sau khi tốt nghiệp RMIT và tiếp tục du học ở Canada về chuỗi cung ứng, anh quyết định quay về. Bởi từ nhỏ, anh đã chứng kiến ba gầy dựng doanh nghiệp từ cơ sở cơ điện nhỏ.
Theo Quốc Phong, ba anh chưa bao giờ đặt trách nhiệm kế nghiệp, cũng không hướng anh phải chọn ngành học tương đương với công việc gia đình đang kinh doanh mà chỉ lắng nghe, động viên.
Cách chuyển giao trách nhiệm của cha anh cũng khác biệt kiểu văn hóa “tự làm tự chịu”. Phong được cha giao một mảng kinh doanh nhỏ và tự quản lý, tự chịu trách nhiệm về sai lầm để tích lũy bài học thực tế, thấu hiểu công sức của thế hệ trước.
Mỗi khi cha nhận xét ý tưởng mới “không ổn”, Phong thường không phản bác mà ngồi lắng nghe, nghe từ bữa cơm đến cữ trà nửa đêm, để nhận ra kinh nghiệm thực tế sâu sắc mà cha mình đã tích lũy.
Thế hệ F2 của Tân Hoàn Cầu Hà Quốc Phong
Dù tự nhận trách nhiệm kế nghiệp và khiêm nhường học tập từ người đi trước, nhưng Quốc Phong chia sẻ, áp lực lớn nhất của anh là câu nói đùa của người ngoài: “Đừng phá là được”. Câu nói đùa nhưng là áp lực vô cùng nặng nề đối với anh: Cha đã đổ mồ hôi nước mắt gầy dựng doanh nghiệp, trách nhiệm của mình là chuẩn hóa quy trình, phát triển bền vững để 20 năm sau, con cái có thể tự hào bước tiếp.
Nhưng Phong cho biết mình luôn kiên nhẫn lắng nghe, với tâm niệm: “Mình về đây không phải để thay thế ai hay phủ nhận thành quả cũ, mà để mang thêm công cụ mới giúp công việc của các chú bác trở nên nhẹ nhàng và hiệu quả hơn”.
Nghệ thuật hóa giải xung đột thế hệ
CEO Vưu Lệ Quyên nói mình với ba cũng từng tranh luận gay gắt lắm, có thời điểm bà nghĩ từ bỏ, không chọn sự nghiệp, không chọn nối nghiệp để chọn gia đình. Nhưng bà cũng nhận ra cả mình và ba đều có những mối lo, những căng thẳng, thì sao mình không nhìn lại, phải có bước lùi để dung hòa. Vì vậy mà bà quay về, vượt qua rồi tiếp tục làm việc, điều hành doanh nghiệp...
Với bà, những nghiêm khắc của ba giúp mình trưởng thành, giúp mình trân trọng những thuận lợi hiện tại đang có.
Nhưng nhiều năm thực tế, bà Quyên cho rằng để chuyển giao thành công thì phải lãnh đạo song hành. Có nghĩa là thế hệ F1 phải học cách buông bỏ và trao quyền; thế hệ F2 phải thấu hiểu tâm lý để đồng hành. Khi hai thế hệ hiểu và thương nhau, chuyển giao quyền lực mới trở thành niềm tự hào.
Thế hệ F2 trong gia đình nhiều doanh nhân Việt đã mạnh dạn gánh vác trách nhiệm, tự tin bước vào thương trường với bản lĩnh mới. (Ảnh: Vingroup)
Minh Đạt cũng cho biết xung đột giữa anh và những người đi trước không phải ít. Mình trẻ, được đào tạo trong môi trường cởi mở, 2 thế hệ khác nhau, sống, học tập, làm việc cũng khác nhau, mà “trẻ thì ngựa non háu đó”.
Song với anh, điều quan trọng nhất vẫn là gia đình, người thân. Cho nên sau những xung đột thì với vai trò là con, mình phải lùi lại, tìm xem tại sao ba lại có quan điểm khác mình.
“Cũng đôi khi có những vấn đề mình học được, mình cho là đúng, nhưng thực tế thì không phải vậy, nhất là khi áp dụng với doanh nghiệp đặc thù của mình. Nên phương pháp của ba tôi dù tôi cho chưa đúng nhưng tôi phải thử”, Minh Đạt nói.
Nhưng để vận hành doanh nghiệp gia đình hiệu qua, Minh Đạt cho rằng nên đưa vào Thành viên HĐQT độc lập để có góc nhìn khách quan, không bị cảm xúc gia đình chi phối.
Bản thân tự nguyện chọn kế nghiệp, nhưng chính những người kế nghiệp này cùng cho rằng con cái họ, thế hệ kế tiếp cần có quyền tự do lựa chọn nghề nghiệp. Nếu muốn tham gia doanh nghiệp gia đình, bắt buộc phải có lộ trình kế thừa minh bạch. Bắt đầu từ vị trí cơ sở, nếu năng lực không đáp ứng, không yêu tích, gắn bó thì sẵn sàng thuê CEO chuyên nghiệp điều hành.
“Nếu đặt trách nhiệm lên vai con cháu, tôi không muốn con cháu mình nghe câu: Khó lắm con ơi như tôi từng nghe, mà phải được nghe là khó nhưng con có khả năng làm. Động viên sẽ dễ dàng và khiến người kế nghiệp tự tin dấn thân hơn”, bà Quyên nói.
